在高端連鎖餐飲領域，行業正經歷深刻變革，從早期注重規模擴張，轉向以“成本控制與價值重塑”為核心的新發展階段。如今，餐飲市場的競爭已不再局限于單一的口味比拼或營銷手段，而是演變為供應鏈效率、顧客認知管理以及品牌可持續運營能力的綜合較量，這對餐飲企業的全鏈路能力提出了更為嚴苛的要求。
1月13日，搜狐酒業主播畢然與中國餐飲連鎖戰略專家、餐飲行業觀察者王冬明展開連線，在搜狐酒館第51期節目中，共同探討新階段下高端連鎖餐飲的破局策略，此次直播熱度突破33萬，引發廣泛關注。
王冬明在對話中指出，當前餐飲企業已步入“全面路”競爭時代，成功與否的關鍵在于優化供應鏈以降低成本、明確品牌定位實現精準獲客，并回歸生意本質。他提到，預制菜并非引發爭議的根本矛盾，真正的矛盾在于商家成本結構與消費者價格預期之間的錯位。同時，餐飲自建工廠的重資產模式往往陷入誤區，健康的產業生態應由專業供應鏈企業服務多個品牌，通過規模化降低生產成本。
近期，和府撈面因被消費者質疑使用預制面登上熱搜，引發連鎖餐飲行業對供應鏈管理的深入思考。畢然就此提問，王冬明認為，連鎖餐飲行業在供應鏈管理上面臨的最大挑戰是成本。隨著監管部門和公眾對食品安全的要求日益提高，餐飲企業需投入更多資源降低食安問題發生頻率。然而，將問題率從較高水平降低到一定程度，成本尚可接受；若追求零失誤，成本將呈幾何級數增長。預制菜之所以被廣泛采用，正是因為它是餐飲企業解決食品安全問題成本最低、最優的辦法。
對于消費者普遍抵觸預制菜的現象，畢然提出疑問。王冬明解釋，消費者抵觸的核心并非預制菜本身，而是現炒菜價格的預制菜。在大眾認知中，預制菜應價格親民。當前國內預制菜產業處于前期高投入階段，工廠成本尚未完全攤銷，導致餐飲端成本不低；而消費者價格預期基于國外已發展成熟的低價預制菜體系，這種成本與預期的錯位是爭議根源。
畢然進一步探討工廠成本攤銷問題，提及麥當勞、肯德基等國際巨頭采用第三方代工模式，而國內一些餐飲企業選擇自建工廠。王冬明認為，國內連鎖品牌構建包含自有工廠的全產業鏈，帶來沉重成本負擔，最終只能轉嫁給消費者，而消費者并不買賬。更健康的模式是專業分工，工廠作為獨立第三方服務多個品牌，通過規模化效應攤薄成本，餐飲品牌則專注于門店運營和顧客服務。
從消費者和商家不同角度出發，畢然詢問消費者選擇餐廳時的考量因素以及與商家考量的差異。王冬明表示，消費者決策順序通常是先看價格是否在預期范圍內，再考慮口味，最后考量食品安全、環境與服務；而商家則首先保障食品安全和穩定口味，常選擇預制菜，再在此基礎上定價。這種排序差異導致商家認為提供安全、口味好的產品，顧客卻質疑價格合理性。
針對餐飲行業當前艱難的周期，倒閉速度加快的現象，畢然詢問是否有成功案例。王冬明認為，從企業長期運營的結構性健康度來看，海底撈表現出色。其他一些企業的短板可能被市場紅利期或規模慣性掩蓋，但市場環境變化后問題就會暴露。
畢然追問海底撈涉及中央廚房和預加工，卻受到預制菜爭議較小的原因。王冬明解釋，大眾認知中有一條模糊紅線，即食物是在店外熟制還是店內熟制。火鍋品類天然具有優勢，絕大多數食材上桌時是生的，顧客在店內自行燙熟，避開了預制菜標簽；其鍋底雖為標準化產品，但被普遍認知為調料包，而非內含肉菜的料理包，品類特性與顧客心理預期契合是其成功的關鍵因素之一。
面對當前困境，畢然詢問高端連鎖餐飲未來的出路。王冬明建議，未來餐飲市場消費結構可能趨向啞鈴型，餐飲企業必須明確自身定位：要么堅定做人均120元以上的小眾精品，縮減門店，服務特定客群；要么徹底轉向，專攻人均60元以下的大眾市場。停留在過去人均80到120元的大眾餐飲舒適區最為危險，原有高端品牌若想降價求生，抱著品牌直接下沉往往適得其反，更好的方式是另起爐灶，用積累的經驗打造新品牌。
對于當下餐飲行業所處階段和未來發展方向，畢然提出問題。王冬明表示，行業經歷了以產品口味為核心和營銷為王的時代，如今營銷成本越來越高，效果卻越來越不確定。他認為下一個時代將是精準獲客的時代，餐飲企業不能再廣撒網，而應清晰界定并吸引真正屬于自己的顧客。這要求經營思維轉變，從細分菜品品類轉向細分加工工藝，降低后廚復雜度和成本；營銷上明確傳達適合誰，只吸引目標客群。
畢然最后請王冬明用三個詞形容中國連鎖餐飲的下一個階段，王冬明給出“生存、生死、生意”。他解釋，生存是當下大多數餐飲企業的首要目標，所有動作都是為了活下來；生死意味著緩沖期已過，未來想不明白、做不對就會面臨困境，只有徹底想明白并執行到位才能生存；生意是最重要的，餐飲老板必須跳出餐飲人角色，回歸生意人本質，以滿足顧客需求為經營邏輯的起點，海底撈的成功正是源于此。
