自2019年10月證監會啟動公募基金投資顧問業務試點以來，中國財富管理行業逐步向“買方投顧”模式轉型。截至2025年底，基金投顧試點機構數量從首批18家擴展至60家，覆蓋券商、基金、銀行及第三方銷售機構等多元主體。然而，經過六年發展，不同類型機構在轉型進度上呈現顯著分化：頭部機構“穩而緩”，第三方機構則“活且快”。這種差異背后，折射出兩類機構在基因、利益結構及市場定位上的根本性區別。
頭部機構轉型的“慢節奏”與其深厚的“賣方基因”密切相關。以券商為例，盡管其較早參與試點并頻繁釋放轉型信號，但實際落地中常面臨內部支持不足、考核體系滯后等問題。例如，部分券商將基金投顧部門置于財富管理條線下的二級或三級位置，導致資源調配、人才招募及分支機構協同效率低下。在考核機制上，盡管引入了客戶留存率、賬戶收益率等買方指標，但傳統銷售規模、傭金收入仍占主導地位，投顧團隊“賣產品”的慣性思維難以短期內扭轉。頭部機構龐大的組織架構與利益格局也使其轉型需要更長的緩沖期。某大型券商負責人坦言：“傳統業務的高收益、高占比，以及海量客戶帶來的規模經濟，讓我們難以割舍。”
第三方機構的轉型則展現出“輕裝上陣”的靈活性。以盈米基金、螞蟻投顧等為代表的平臺，從成立之初便確立“買方立場”，通過清晰的AUM（資產管理規模）收費模式切斷對交易傭金的依賴，實現從理念到執行的全面貫穿。例如，螞蟻投顧依托互聯網基因，在“顧”的環節推進迅速，其指數基金保有量已位居行業前列。第三方機構的優勢還在于數字化能力與扁平化組織架構。盈米基金董事長肖雯指出：“我們通過數字化平臺將專家能力轉化為大規模、個性化服務，較好地解決了‘效率與個性化’的矛盾。”第三方機構通常采用全自研的數字化底座，決策鏈條短，能根據市場變化快速調整策略，實現“千人千時千面”的個性化陪伴。
頭部機構與第三方機構的轉型差異，本質上是傳統巨頭漸進式革新與新興力量顛覆式創新的行業縮影。頭部機構憑借客戶基礎、投研能力及線下網點等優勢，在高凈值客戶服務上具備天然壁壘；而第三方機構依托“買方基因”、科技賦能及靈活機制，在長尾客戶市場快速突圍。例如，券商在資產端能力上更傾向“七分投、三分顧”，而第三方機構則側重負債端陪伴，呈現“三分投、七分顧”的特征。這種分工協作的格局，使得大型機構可能成為全品類的“巨無霸”，而第三方機構則在特定客群或精品服務上持續領先。
然而，頭部機構并非沒有追趕的可能。北京大學博雅特聘教授田軒認為，頭部機構可通過組織架構調整、考核機制優化及技術工具賦能等方式，推動內部管理模式的系統性變革。例如，設立獨立事業部或子公司，隔離傳統業務利益，轉向以客戶資產規模（AUM）為核心的長期考核指標。某頭部券商已開始試點新的激勵模式，將投顧收入與客戶賬戶收益掛鉤，逐步削弱對短期交易傭金的依賴。頭部機構在投研、銷售及品牌聲譽等資源上的優勢，一旦理順激勵機制與組織結構，可能迅速縮小與第三方機構的差距。
第三方機構則需警惕頭部機構轉型帶來的“多維擠壓”。隨著頭部機構加速布局買方投顧業務，第三方機構在投研資源、線上流量獲取及品牌合規等方面的競爭將空前加劇。對此，第三方機構需通過差異化定位強化專業深度與服務溫度。例如，在資產配置精細化、客戶陪伴個性化及科技賦能場景化等方面建立護城河。肖雯強調：“未來投顧機構成功的關鍵不在于‘錢’的多少，而在于能否建立起與客戶之間的深度信任。”第三方機構需通過服務深化變得更“穩”，避免在競爭中迷失“買方立場”的初心。
從行業格局來看，短期內頭部機構“穩而緩”、第三方機構“活且快”的態勢仍將持續；中長期則可能形成“頭部機構占優、第三方機構補位、差異化共存”的格局。頭部機構將主導標準化產品的分銷與服務，而第三方機構則深耕細分市場，通過個性化、定制化服務建立競爭優勢。雙方也可能從競爭走向競合，例如第三方機構為頭部機構提供技術支持或策略合作，形成互補關系。隨著市場競爭加劇，資源與客戶將進一步向頭部機構和優質第三方平臺集中，中小型機構可能面臨被淘汰或被并購的風險。
買方投顧的轉型不僅是客戶資產管理模式的變革，更是財富管理行業生態的重塑。頭部機構與第三方機構的競合，將推動行業從“產品導向”向“客戶導向”深化。未來，機構的專業能力、技術水平及對客戶需求的深刻理解，將成為決定勝負的關鍵。在這場變革中，誰能率先完成激勵機制重構與組織結構調整，誰就能在買方投顧的新賽道上占據先機。
