過去一兩年，中國餐飲業的核心議題已從規模擴張轉向生存挑戰。客單價回落、消費趨于理性，疊加門店過剩與成本攀升，行業正經歷深度調整期。餐飲企業家的焦慮情緒在行業內蔓延，價格戰曾被視為破局關鍵，但到2026年，行業對內卷式競爭的反思逐漸深化。年初庫迪咖啡終止“全場9.9元不限量”促銷，肯德基、麥當勞等快餐巨頭自2023年起多次調價，均指向一個共識：保利潤比搶市場更重要。
呷哺呷哺集團連續四年虧損，旗下呷哺呷哺與湊湊火鍋進入戰略收縮期，門店優化與效率提升成為關鍵詞。創始人賀光啟在行業低谷中提出新思考：若價格戰難以為繼，火鍋市場進入存量競爭，增長動力何在？“利潤被壓榨殆盡的競爭沒有未來，”他直言，“企業必須尋找可持續的路徑。”
這位在餐飲行業深耕三十余年的企業家，將目光投向副牌創新。其最新嘗試是推出“呷牛排”，以“牛排+自助”模式切入市場，定價區間89-228元。該品牌首店落戶北京龍德廣場，試圖通過質價比標簽打破西餐高端化壁壘。賀光啟解釋，中國西餐市場尚未出現獨角獸企業，而牛排品類可標準化、易復制的特性，為規模化提供了可能。
面對“牛排品類難以普及”的質疑，賀光啟認為，傳統牛排店因采購成本高、渠道受限，被迫走高端路線，導致下沉市場空白。呷哺呷哺憑借近30年供應鏈積累，擁有屠宰場、牧場等資源，可在產品質量、價格與采購規模上形成優勢。“我們的目標不是單純降價，而是讓更多消費者以合理價格享受高品質產品。”
對于副牌“三年百店”的擴張計劃，賀光啟從供應鏈、資金、開發能力與市場份額四方面分析可行性。他特別強調內部合伙人模式：公司持股超70%，將30%利潤分配給一線員工，既降低擴張風險，又激發團隊積極性。“這與外部加盟不同，員工利益與公司深度綁定，確保服務與品質穩定。”
多品牌戰略背后，是賀光啟對消費者需求的洞察：“顧客認可呷哺呷哺品牌，但不會天天吃火鍋。提供西餐選擇，可增加消費頻次。”然而，此前烤肉副牌“趁燒”的失利，也讓他反思成長速度與選址策略。他坦言，趁燒客單價180-200元，卻面臨50-80元競品的圍剿，加之激勵模式缺陷，導致服務跟不上擴張節奏。“現在呷牛排每家店都采用內部合伙制，避免重蹈覆轍。”
在門店選址上，賀光啟摒棄“核心商圈優先”邏輯，選擇北京五環外的龍德廣場作為首店，正是看中其租金成本與消費潛力匹配度。他直言：“最熱鬧的商圈未必適合新品牌孵化，需平衡客流質量與運營成本。”
對于老品牌呷哺呷哺的未來，賀光啟透露正在醞釀升級計劃，強調“新呷哺將超越以往”，聚焦鮮牛肉、羊肉等食材的品質提升。針對門店動態調整，他表示，待內部合伙模式成熟后，火鍋品類仍有擴張空間，“中國火鍋市場容量達3000-4000家，我們目前不足千家。”
談及行業價格戰，賀光啟直言反對：“企業互相壓價如同‘斷腿競賽’，最終損害行業生態。”他認為，吸引客流的關鍵在于成本控制與產品價值。供應鏈源頭管理、規模效應降低物流成本，以及減少門店浪費，是控制成本的三大核心。“降價只能帶來短期流量，長期仍需靠產品與口味留住消費者。企業要專注本質，讓顧客愿意為價值買單。”
