在當今商業競爭愈發激烈的環境下，企業間的較量實質上已演變為管理能力的比拼。然而，仍有不少企業負責人未能充分認識到管理的重要性，尤其是部分年輕創業者，他們秉持著“一人公司”的理念，認為管理是舊時代企業家的執念，不屑于在管理上下功夫。
這些年輕創業者往往在技術領域展現出過人的天賦，但在管理方面卻毫無章法。有的創業者甚至連最基本的規章制度都未制定，利益分配、考核、財務以及退出等機制，要么只是口頭約定，要么形同虛設，存在諸多不合理之處。這種缺乏合理性的做法，在后期必然需要補課，甚至可能讓企業付出沉重的代價。
以大疆創始人汪滔為例，他一開始在產品和技術方面有著極高的天賦和敏銳的直覺，自認為在這方面實力強勁。但在管理上，他卻遭遇了極大的困難。大疆曾經歷過人心渙散、秩序混亂的階段，這讓汪滔深刻認識到，僅靠夢想、天賦和激情來管理公司是遠遠不夠的。即便企業初期發展良好，若缺乏科學的管理，后期也極易陷入平庸甚至走向失敗，這是商業發展的客觀規律。
做領導需要掌握領導藝術，而管理則是一門科學技術。無論是組織架構的搭建還是管理流程的設計，都有其正確的方法。汪滔起初不服氣，試圖打造一套大疆獨特的管理方法，后來才明白這是閉門造車，外面早已有成熟先進的管理經驗可供借鑒。這與理想汽車李想在與華為競爭后的感悟頗為相似。
任正非在四十多歲創業時，同樣沒有管理經驗，但他很早就意識到管理對于企業的重要性，這在當時民營企業“野蠻生長”的大環境下顯得十分獨特。即便到了現在，愿意投入大量資金學習管理的企業也并不多。上世紀九十年代，IBM在國內推廣管理咨詢項目時，客戶數量寥寥無幾。
任正非并非盲目決策，他帶領團隊考察美國多家大公司后，發現IBM的經驗與華為當時的情況高度適配。華為在快速發展過程中，從幾百人迅速擴張到幾千、幾萬人，面臨著諸多管理難題，如“主義林立、各路諸侯”等問題。管理千軍萬馬并非易事，要讓不同的人在合適的崗位上發揮最大作用，形成一套完善的游戲規則至關重要，僅靠企業文化遠遠不夠。
為此，任正非不遺余力地推動華為的管理變革。從與教授共同起草《華為基本法》，到市場部大辭職，再到向IBM學習，進行脫胎換骨的管理變革，華為凝聚了企業文化共識，完成了制度設計。在解決了團結、利益一致和統籌協調等問題后，華為的發展更加順暢。事實也證明，華為投入幾十億學習IBM的管理經驗是非常值得的，任正非還同意在引入集成產品開發（IPD）后，繼續引入集成財務轉型（IFS）。
華為通過學習IBM，減少了國際化、全球化過程中的部分障礙。例如，在吸引海外人才時，由于工作流程和游戲規則相似，海外人才更容易認同和接受華為。同時，資源浪費減少，流程和協同效率提升，也帶來了實實在在的成本下降。而大疆在創業初期，因管理基本功不到位，走了不少彎路。汪滔曾認為獨特的管理理念很牛，出去后才發現“這世界上沒什么新鮮事，更多是吸收、搬運、組合”，這讓他意識到自己之前的想法是錯誤的。
由此可見，企業負責人的理念對企業成敗起著關鍵作用。不學習先進的管理經驗，企業往往會在出現問題時，既不知道問題所在，也不知如何改進，只能自己摸索，付出高昂的成本。閉門造車的做法顯然行不通。
老板的格局決定了公司的格局，任正非和汪滔就是鮮明的例子。創業者早期的幼稚和探索，都是成長的必經之路，關鍵在于能否早日醒悟并做出改變。從他人那里獲取成長的養分，才能讓企業更好地發展。
“人才、技術、資金可以引進，但管理與服務無法引進，必須靠自身創造。沒有管理，人才、技術、資金就無法形成合力，沒有服務，管理就失去方向。”企業負責人帶團隊，或許可以不懂技術和財務，但必須懂得管理之道，通過提升管理能力，讓公司擺脫無序狀態。
任正非在華為的發展過程中，始終圍繞創造環境這一主線。他推動確立了企業的核心價值觀，構建了文化氛圍和組織運轉模式，形成了一種強大的場域，讓千軍萬馬都能“入模子”，這是非常了不起的成就。
一個人可以發揮自身優勢，小公司可以單點突破，但企業要發展壯大，就必須具備均衡能力，追求系統優勢，避免出現短板和破綻。這就需要企業苦練內功，如同樹木需要扎實根基一樣，否則枝繁葉茂也只是透支，難以長久維持。
