實體零售行業的競爭硝煙再起，永輝超市與山姆會員店圍繞供應商“二選一”的公開爭執，將行業對優質供應鏈資源的爭奪推向臺前。這場風波不僅暴露了傳統商超與會員制倉儲業態在存量市場中的激烈博弈，更折射出零售業從流量爭奪向產品力與顧客資產沉淀轉型的深層焦慮。
永輝超市在公開信中直指山姆存在“迫使供應商二選一”的行為，強調行業應通過良性競爭推動發展。盡管雙方均未披露具體涉及的供應商數量及合作細節，但這場爭議背后，是零售企業對自有品牌供應鏈控制權的激烈爭奪。業內人士指出，通過獨家合作確保商品唯一性，既能形成差異化競爭力，也能獲取更高利潤空間，這已成為會員店業態的核心策略之一。
自有品牌戰略正成為零售企業破局同質化競爭的關鍵。以山姆為例，其通過與上游工廠深度綁定，從配方研發到生產標準全程把控，成功打造出瑞士卷、麻薯面包等年銷超億元的爆款單品。這種模式要求供應商投入專屬產能，甚至改造供應鏈體系，客觀上形成了排他性合作。某電商平臺水果采購負責人透露，山姆常以大批量采購和標準化包裝構建價格壁壘，對供應商提出嚴苛品控要求。
這場供應鏈爭奪戰早已不是新鮮事。2021年會員店業態興起時，家樂福與盒馬曾公開指責競爭對手通過“二選一”手段干擾其供應鏈，當時矛頭同樣指向山姆。盡管山姆否認相關指控，但行業對獨家供應鏈的重視已成共識。某電商自有品牌業務負責人表示，優質工廠資源有限，其合作選擇往往基于渠道戰略規劃，“比如部分供應商更看重直播電商等新興渠道的觸達能力”。
消費者需求升級正在重塑零售競爭格局。當價格戰失去吸引力，商品品質與購物體驗成為核心考量，利潤空間更高的自有品牌和獨家商品開發自然成為焦點。傳統商超如永輝、物美紛紛啟動轉型，其中永輝將未來三年目標鎖定為孵化100個億元級單品，并由新任改革領導小組組長葉國富親自推動門店調改。不過，其轉型陣痛仍未消散，2025年閉店與調改同步推進，成本壓力持續顯現。
先行者山姆雖保持領先優勢，但也面臨新挑戰。2025年其中國區銷售額突破1400億元，單店年均營收超22億元，計劃2026年再開13家門店。但近期其有機凍干草莓被曝代工廠存在農殘超標問題，引發產品質量爭議。與此同時，沃爾瑪旗下“沃集鮮”憑借無需會費、小份量包裝等策略，正分流部分山姆客群，凸顯出會員制模式的潛在風險。
競爭本質正在回歸商品與服務硬實力。零售專家胡春才指出，企業需將消費者洞察轉化為具有差異化的商品創新，而非簡單模仿行業標桿。電子商務交易技術國家工程實驗室研究員趙振營則強調，顧客資產的可識別、可觸達與高忠誠度，才是企業長期競爭力的核心。當流量熱度退去，唯有通過柔性供應鏈提供獨家優質商品，才能真正贏得消費者用腳投票。
