在零售行業不斷變革的浪潮中，線下商超歷經兩年多的探索與實踐，逐漸找到了兩條被廣泛認可的發展路徑：一是強化加工類商品，打造充滿煙火氣的餐超模式，以小而美的姿態深耕地域市場，贏得顧客口碑與差異化優勢；另一條則是提升商品經營全鏈路效率，以質價比為核心，推行折扣化經營，構建可復制的商業模式，以期在全國大市場中綻放光彩。
在眾多商超經營者中，多數人難以企及全國布局的宏大目標，因此，加工類商品的重要性被提升至關乎企業生死存亡的高度。然而，單純的硬件堆砌與機械模仿，已讓不少模仿者陷入經營困境。在河北唐山，一位廚師出身的超市經營者——鄭春慶，卻將以加工為亮點的餐超模式做到了全國領先。近日，零售圈專程走訪了鄭春慶，與他深入交流，探尋其創業歷程與經營智慧，希望能為迷茫中的超市人提供一些啟示。
鄭春慶，一個樸實無華的農民之子，雖未受過高等教育，卻以“靠譜”二字為人生信條。他回憶起父親離別時的教誨：“人活一輩子，最重要的是靠譜。”這句話，成為他經營企業的座右銘。在鄭兆豐超市的爬坡階段，一次促銷活動因備貨量超出預算，采購肉的資金出現80余萬缺口。面對采購經理的建議——先讓廠家送貨，延遲一天付款，鄭春慶堅決反對。他毅然說服妻子，將剛賣房所得的80余萬立即轉給供應商。他深知，只有真心才能換來真情，這份誠信，也為他贏得了供應商的信任與支持。在經營虧損、年關將至、兜里僅剩600元現金時，供應商主動免除他29萬元的欠款，并保證繼續送貨，支持他繼續經營。
鄭春慶認為，零售業不是挖礦，不能期待一夜暴富。他強調，零售業就像農民種田，需要精耕細作，一分耕耘，一份回報。他反對將零售業視為短期逐利的工具，而是倡導長期主義，通過持續穩定的付出積累回報。在鄭春慶看來，利己之前必先利他，只有做好利他，才能實現利己。
在超市經營中，鄭春慶始終將老百姓的日子當作自己的日子過。他反對盲目追求最好，認為超市應成為周邊老百姓的生活場，一切陳設與組合都應符合居家生活場景。他注重商品的性價比，認為消費者不會為賣場環境支付額外費用。在鮮度管理上，他有著獨到的見解。例如，他拒絕在蔬菜上噴水，認為這雖然能讓蔬菜在賣場看起來新鮮，但顧客購買后，在密封袋中容易腐爛或凍壞。他要求蔬菜不噴水，并挑揀出爛菜葉，確保顧客每頓飯都能吃到新鮮的蔬菜。對于裝盒的配菜和肉，他根據家庭人數精準配比，避免浪費。他強調，鮮度在賣場不算，到顧客家里才算。
在加工類商品方面，鄭春慶堅持自營模式。他認為，只有自營才能保證采購到好的食材，將管理標準滲透到加工全過程，并降低損耗。他強調，做好加工類商品沒有速成技巧，需要情懷與嚴控每一個環節。他要求員工了解顧客對每一類商品的時間需求、品質需求，并按照購物習慣倒推加工時間、產量和現場展示方式，以呈現最佳購物體驗。對于員工考核，他只關注標準執行情況，而非業績結果。他認為，營運標準到位了，顧客自然會來，業績也會隨之提升。
在企業管理中，鄭春慶既講人情，也講規則。他回憶起創業困難時期，表姐將去世丈夫留下的100萬保命錢借給他，并鼓勵他踏實經營。他感激不已，打了借條并承諾每年支付15%的利息。盡管零售業凈利潤難以達到這一水平，但他堅持還了6年，最終還了表姐190萬。他認為，企業文化不是貼在墻上、喊在嘴里的口號，而是以領頭人的實際行動來詮釋的。
在識人用人方面，鄭春慶注重員工的擔當與付出。他認為，愿意為企業付出、有擔當的員工才是最優秀的。在安全經營方面，他更是毫不松懈。他強調，用電、用水、燃氣安全必須每天檢查三遍，并留下記錄和視頻。他要求所有油都使用品牌食用油，每年增加100萬以上的經營成本；每家店都安裝凈水設備，確保員工飲水和生產用水水質優良。他認為，全方位的安全是企業的立命根本，誰違反了規則，無論職務高低，都必須離開企業。
在零售本質的探討中，鄭春慶認為差異化才是護城河。他反對盲目跟風擴大加工類經營面積和品類或做自有品牌貼牌等行為，認為這樣做只會陷入另一種同質化競爭。他強調，每個零售類別都能形成自己獨特的經營方向，用心嘗試都能找到適合自己企業的突破路徑。他認為，企業的差異化還在于分錢的文化和合規的理解。他坦誠地表示，激勵是永恒的，錢到位能解決80%的管理問題。同時，他也強調合規的重要性，認為企業越大、風險越高，要想心無旁騖地投入經營，就必須做好合規工作。
