當一家餐飲巨頭宣布創始人重新執掌運營大權，往往預示著企業正面臨戰略轉型的關鍵節點。近日，海底撈發布公告稱，創始人張勇將兼任首席執行官一職，同時四位具有豐富一線經驗的資深女性管理者進入董事會，三位原高管轉任核心職能部門。這一系列人事調整，被視為海底撈在經歷多次戰略迭代后，尋求穩定基本盤與突破第二增長曲線的雙重布局。
回顧海底撈的發展歷程，人事變動始終與戰略轉型緊密相連。2018年上市后，張勇親自擔任CEO期間，企業以“極致服務”為標簽，通過快速擴張門店實現全國布局，市值一度突破4300億港幣，穩坐火鍋行業頭把交椅。然而，2022年首次出現虧損財報后，跟隨張勇多年的楊利娟接任CEO，推出“啄木鳥計劃”，通過關閉302家低效門店實現止血，并在次年實現凈利潤同比大幅增長。2024年，茍軼群接棒后啟動“紅石榴計劃”，標志著海底撈正式向多品牌運營轉型。
與前幾次換帥伴隨全新戰略不同，此次調整發生在企業進入相對穩定發展階段后。張勇的回歸，結合四位在海底撈任職8至20年、覆蓋區域運營、產品管理、供應鏈等核心領域的“實戰派”管理者進入董事會，旨在既鞏固火鍋主業優勢，又加速推動第二增長曲線的落地。這種“老將掌舵+少壯派沖鋒”的組合，被外界解讀為海底撈主動重構戰略中樞的信號。
公告中，海底撈將張勇兼任董事會主席與CEO解釋為提升決策效率的舉措。這一安排雖非首創，卻是自2018年張勇卸任CEO后首次重返運營一線。與外界“創始人回歸救火”的猜測不同，從海底撈近三年的轉型軌跡來看，這更像是一次為應對多品牌協同挑戰而設計的組織升級。張勇的雙重身份，更像是連接集團戰略與業務執行的“樞紐”，既確保重大決策的落地，又通過治理與執行的結合實現上下聯動。
如果說張勇的回歸是向上集權，那么四位年輕管理者的進入董事會則是向下放權的實踐。這批平均年齡40歲左右、從一線成長起來的新董事，并非傳統意義上的資本代表或獨立董事，而是帶有強烈業務背景的決策參與者。他們的加入，意味著海底撈最高決策機構正部分轉化為“高管訓練營”與“信息反饋中樞”，將長期依賴的師徒制、家族文化提升至公司治理層面。這種調整，既延續了企業文化傳統，也為未來更復雜的業務結構儲備了具備董事會視角的管理人才。
董事會結構調整的背后，是海底撈正在成形的品牌生態戰略。自“紅石榴計劃”推出以來，企業已孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等14個餐飲品牌，截至2025年6月底，旗下品牌門店達126家，其他餐廳收入同比增長227%。與單純投資或并購不同，海底撈的孵化邏輯強調“店長裂變”機制，將員工與外部創業者的創新嘗試納入公司供應鏈、會員與拓展體系，通過分散試錯尋找新的增長點。
從焰請烤肉鋪子的“烤肉+洗頭+酒吧”復合模式，到海底撈大排檔火鍋的市集式體驗，海底撈正嘗試將服務創新與場景重構的能力從火鍋領域延伸至其他品類。這種多元化探索，對管理團隊提出了更高要求：理解年輕消費者偏好、管理非標準化場景、平衡主品牌與子品牌資源，均需要更貼近一線的決策視角。董事會年輕化的調整，正是為應對這種復雜性而設計的組織升級。
資本市場對海底撈的治理調整反應不一。高盛維持“中性”評級，關注翻臺率與成本優化；花旗與國元國際則上調目標價，強調多品牌與高股息邏輯。這種分歧反映了企業當前的轉型狀態：主業守成與創新孵化并行，確定性增長與探索性風險共存。張勇的回歸為市場注入短期信心，但長期來看，海底撈能否在“紅石榴計劃”中培育出具備規模與品牌力的第二曲線，仍是決定其轉型成敗的關鍵。
從“啄木鳥計劃”到“硬骨頭計劃”，再到如今的“紅石榴計劃”，海底撈的轉型軌跡折射出中國餐飲龍頭企業在行業變革期的挑戰。對于這家火鍋巨頭而言，未來的考驗在于能否在守住主業基本盤的同時，讓新品牌真正成長為支撐企業增長的新引擎。這場“老將定調+少壯派沖鋒”的組織變革，無論結果如何，都已為中國連鎖餐飲企業的轉型提供了值得關注的實踐樣本。
