在一家互聯網中型企業里，有位員工歷經了三次裁員潮，卻每次都能穩穩留下。這家公司規模不算小，業務線繁多，可市場環境風云變幻，裁員成了調整戰略的無奈之舉。這位員工所在部門在這幾輪裁員中，人員變動極大，但他的“幸存”并非偶然。
第一次裁員發生在公司砍掉一條業務線時。那條業務線耗時近兩年，期間需求頻繁變更，多達四次，交付時間也是一拖再拖。最終，高層忍痛將其砍掉，項目經理成了第一個被裁對象。后來從領導口中得知，這個項目從啟動就埋下了隱患，干系人管理嚴重缺失。業務方和研發團隊之間信息始終無法對齊，需求每更改一次，雙方就要激烈爭論一番。其實項目并非無法完成，只是沒人能將各方力量凝聚起來，朝著共同目標前進。
第二次裁員是公司為降本增效，推行末位淘汰制。部門里一位技術出眾的程序員離開了。他技術能力確實很強，但在工作規劃和管理上存在嚴重問題。領導安排三件事，他總是優先做自己感興趣的，對產品催進度也愛答不理。等到交付期限臨近，才告知存在技術阻塞。實際上，這并非技術難題，而是他無法合理規劃和管理自己的工作。
第三次裁員，走的是帶團隊四年的組長。這位組長在公司待了七年，經驗豐富，可他有個致命弱點，就是不懂得團隊賦能。所有關鍵節點都親自把控，所有外部溝通也獨自承擔。結果他離開后，手下員工根本無法接手工作。高層評估后認為，他負責的業務線對公司價值不足，于是進行了調整。
這位員工反思這三次裁員，發現被裁人員都有一個共性：他們并非不具備完成具體工作的能力，而是缺乏對工作走向的管理能力。從項目管理角度看，干系人管理、優先級排序、風險管理以及團隊賦能等方面都存在明顯不足。
經歷這三次裁員后，他開始主動承擔跨部門協調工作。并非他天生積極，而是他敏銳地察覺到，公司裁員到最后，留下來的往往不是單一技能最強的人，而是那些能將人、事、信息有效串聯起來的人，這類人在項目管理領域被稱為PM。
基于這樣的認識，從去年起，他開始系統學習項目管理知識，并考取了PMP證書。他深知，這并非為了在簡歷上增添光彩，而是親眼見證了運用項目管理方法和憑直覺做事，結果有著天壤之別。
